Según Peaceful Leaders Academy, A Pollack Peacebuilding Company, el 83% de los líderes cree que hace un buen trabajo actuando sobre el feedback de su equipo.
Pero solo el 43% de los empleados está de acuerdo.
Esa brecha de 40 puntos es una de las más consistentes en la investigación sobre liderazgo de los últimos años. Y no es porque los líderes mientan. Es porque genuinamente perciben que están haciendo algo que su equipo no está recibiendo de la misma manera.
Lo veo en sesiones y prácticas constantemente: el gerente que cree que da feedback claro, directo y frecuente… y el equipo que dice que no está bien definido dónde está parado, que no recibe devoluciones concretas, que las conversaciones de desempeño son pocas, vagas y podrían mejorarse.
Describen la misma experiencia desde dos lugares completamente diferentes.
El feedback no es sinónimo de conversación. Muchos líderes conversan, comentan, sugieren o indican. Pero feedback real tiene otra estructura: nombra lo específico, indaga, describe el impacto, abre un espacio genuino para que el otro responda.
Sin eso, el colaborador siente que no pasó nada.
Aun actualmente la conversación más postergada y mejorable en casi todos los equipos que acompaño es esta ¡Y es la que más impacto tiene en el desempeño!