En 1995, Londres y Smither publicaron un artículo sobre la aplicación basada en la teoría del feedback múltiple. Su investigación encontró que éstos programas generalmente asumen lo siguiente:

1) el feedback podrá ayudar a los managers a entender cómo son percibidos por los demás, y desde este punto de vista, desarrollar un sentido más preciso de logro de metas y auto-competencia, y

2) el feedback podrá informar a los administradores dónde enfocar el desarrollo de competencias y mejora del rendimiento.

La herramienta no siempre logra sus objetivos. Diez años después, junto con Richard R. Reilly, publicaron un meta-análisis de la revisión de los hallazgos empíricos sobre feedback múltiple y rendimiento. Su investigación mostró, que el uso de feedback múltiple pueden dar lugar a pequeñas mejoras en el rendimiento del líder, pero sólo bajo las siguientes condiciones:

  • cuando la retroalimentación indica que el cambio es necesario;
  • cuando los destinatarios tienen una orientación positiva al feedback;
  • cuando los beneficiarios perciben una necesidad de cambiar su comportamiento;
  • cuando los destinatarios reaccionan positivamente al feedback;
  • cuando los destinatarios creen que el cambio es posible;
  • cuando los destinatarios establecen metas apropiadas para regular su comportamiento;
  • y cuando los destinatarios toman acciones que conducen a la habilidad y la mejora del rendimiento.

La investigación sugiere que el proceso de feedback puede tener éxito bajo condiciones específicas, pero ¿qué pasa cuando no se cumplen estas condiciones? ¿Cómo implementas feedback en tu equipo? ¿Te gustaría probar una sesión de práctica? En el próximo post comparto una estructura para la sesión de feedback y un paso a paso para asegurarte el éxito. Contactame en info@latincoahcing.com

Fuente: ICPA (Institute of Coaching Professional Association. Leadership – Basis Effective Feedback).

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